In einem exzellenten Artikel in „Brand eins“ (Heft Nr. 6/2010) wird Niels Pfläging zitiert. Dieser hat als Controller die Erfahrung gemacht, die jeder mit Budget, Zielen und Plänen macht: 1. Sie stimmen vorher und hinterher nicht. 2. Pläne führen zu Plangläubigkeit – die Realität dagegen wird darüber gerne vergessen; 3. Unternehmerisches Handeln auf kleinster Ebene wird unterdrückt, wenn es nicht dem „Plan“ entspricht.

Interessanterweise entwickelt sich derzeit im Anwaltsmarkt ein Glaube an Budgets und Pläne. Managementstrukturen werden in Sozietätsverträge hineingeschrieben; Planvorgaben geistern durch die Kanzleien; Anwälte werden „Produzenten“ von „billable hours“. Die Erkenntnis, dass Kanzleien als Organisationen selbststeuernd sind und somit keine Außensteuerung brauchen (noch auf sie hören, wie es das Leid vieler Managing Partner ist), geht gerade verloren.

Dabei finden sich viele Kanzleien in einem Dilemma, welches der Grund für diese Vorgehensweise ist:

1. Sie schaffen es scheinbar nicht, wirklich mehr profitabel zu sein; sie wachen im Wesentlichen entlang der Inflationsrate. Sehr umsatzstarke Partner werden daher schnell ungeduldig und verlangen nach „Veränderung“, was meist bedeutet, dass das Gewinnverteilungssystem zu ihren Gunsten geändert werden (sollte).
2. Der Wettbewerb verbessert sich und wird attraktiver, insb. für die immer wichtiger werdenden Seiteneinsteiger. Damit wird die Kanzlei von der wichtigsten Ressource, nämlich Nachwuchs, abgeschnitten.
3. Jetzt kommt der Ruf nach „hartem Management“. Ein solches wird dann (meist mit Hilfe von Beratern) eingeführt. Planungen werden erstellt, Budget gemacht, Feedbacks eingeführt - nur um dann festzustellen, dass sich die Veränderungsgeschwindigkeit nur leicht verbessert hat. Schon nach kurzer Zeit haben die Partner herausgefunden, wie man sich im System gut darstellt, was man tun muss, um die Aufmerksamkeit des Managements zu vermeiden, welche Allianzen geschmiedet werden müssen, um dem Druck standzuhalten.
4. Dann kommt es zu einem Ruf nach „Strategie“: es werden Alternativen aufgesucht, insb. Merger mit anderen (vor allem Angelsachsen, die profitabler sind). Es kommt zu internen Krisen und Drohungen, besonders umsatzstarke Partner verlassen die Kanzlei in Streit. Die Strategieübung wird abgesagt. Die Kanzlei droht wieder in ihren alten Tritt zu verfallen. Was hat sich geändert?

Die wesentliche Ressource von Unternehmen sind die Menschen, Sie zu motivieren (nicht kontrollieren) ist das wichtigste. Das Management hält sich gerne an der Illusion fest, zu steuern, wenn es nur Pläne und Budgets gibt, und möglicherweise die Aussicht auf „Sanktionen“, mit denen gedroht werden kann. Dem hält Niels Pfläging entgegen: es geht um die Identifikation mit dem Unternehmern und der Motivation eigener unternehmerischer Energie.