In einem exzellenten Artikel in „Brand eins“ (Heft Nr. 6/2010) wird Niels Pfläging zitiert. Dieser hat als Controller die Erfahrung gemacht, die jeder mit Budget, Zielen und Plänen macht: 1. Sie stimmen vorher und hinterher nicht. 2. Pläne führen zu Plangläubigkeit – die Realität dagegen wird darüber gerne vergessen; 3. Unternehmerisches Handeln auf kleinster Ebene wird unterdrückt, wenn es nicht dem „Plan“ entspricht.

Ethics in Big Law

Die Ethic Debatte ist in den großen Kanzleien New Yorks angekommen

In ihrem Artikel Truth, Justice and the BigLaw Way haben die Autoren Ben W. Heineman Jr. und William F. Lee  im The American Lawyer (veröffentlicht auf der Website von The New York Lawyer http://www.nylj.com/nylawyer/news/10/05/052010a.html?hbxlogin=1) ein paar deutliche Worte gefunden für die großen Anwaltskanzleien, die sich in den letzten Jahren zu reinen Instrumenten der Profiterhöhung gewandelt haben schienen. Sie adressieren alle Themen, die in diesen Großkanzleien relevant sind und die die Veränderung weg von Ethik, hin zu Profit unterstützt haben. Dabei geht es derzeit darum, dass die Profession der Anwälte (die ja ein selbstverwalteter Beruf – noch -  ist) Grenzen für Entwicklungen setzt, die eingetreten sind und vor der wir seit einiger Zeit gewarnt haben (siehe  Anwaltsblatt, dieser Blog).

Die Lektionen kommen hoffentlich nicht zu spät, den schon finden einige Anwälte wie Investmentbanker (die ja auch mal ein Vertrauensberuf waren) zu denken und nur noch den Kontostand und persönlichen Vermögensplan als Leitlinie des Handelns sahen.

Eine große Deutsche Anwaltskanzlei wollte die Frage, was „exzellente“ Beratung ist, einmal im Kreise ihrer über 100 Anwälte diskutieren. Unmöglich?

Einige Kanzleien haben angekündigt, dass sie ihre Anwälte in den wichtigsten Themen der Betriebswirtschaft ausbilden lassen wollen (siehe Juve: Hengeler Akademie, Freshfields…). Dieses wird nicht nur zunehmend von ihren Ansprechpartnern in Unternehmen erwartet (Umgang mit betriebswirtschaftlich gesprägten Bedeutungsinhalten der Worte, Verständnis für Sachzwänge, Sprache, …) sondern ist auch ein relevanter Differenziator im Wettbewerb sowie ein Bindungsinstrument für Associates. Aber: „there is no free lunch“.

Immer neue Formen der Akquisitionsmöglichkeiten werden angeboten. Die Internationalisierung macht dies möglich und nötig, so scheint es.

Wenn man die letzten 15 Jahre im deutschen Anwaltsmarkt an sich vorüber ziehen lässt, fällt auf, wie sehr die Deregulierung diesen Markt verändert hat. Am meisten hat man vom Marketing gehört – so als hätte es vorher keines gegeben. Aber das ist natürlich falsch: Der Beruf des Anwaltes war und ist immer einer von Menschen für Menschen.

Nun ist es in der FAZ angekommen: Partnerschaften sind in der Krise erfolgreicher.

Auch die Publizistik nimmt es wahr: Partnerschaften zeigen sich nicht etwa unterlegen, sondern haben spezifische Vorteile.

Des Kaisers neue Kleider

Die Krise offenbart es: Partner in einer Großkanzlei können - nicht anders als andere Arbeitnehmer - gekündigt werden. Ihr „Partnerstatus“, für den sie meist hart arbeiten mussten, ist nichts mehr Wert. Das künstliche „unsichtbare Gewand“ der anwaltlichen Unabhängigkeit, in dem sie sich innerhalb der Kanzleien und nach außen hin zu zeigen meinen – nichts als Schein. Wie einst der Kaiser, der meint, er habe ein besonderes Gewand an und der in Wirklichkeit in Unterwäsche durch die Stadt läuft.

Viel wurde über Versuche, von der billable hour Kultur weg zu kommen, geschrieben. Zuletzt, am beeindruckendsten, zwei Senior-Juristen, einer aus der Anwaltschaft, einer aus dem Unternehmen. (http://www.law.com/jsp/article.jsp?id=1202433261281&hbxlogin=1).

Zugleich sind in vielen Kanzleien die Systeme, das Denken und damit die Kultur so stark auf billable hours abgestellt, vom Auslastungsmonitoring über Boni, von den langjährigen Honorarvereinbarungen, die (glücklicherweise) nicht mehr zu diskutieren waren und daher ein dauerndes Mandatsverhältnis ermöglicht hatten, bis hin  zu der eigenen Arbeitsorganisation.

Interessant ist zu beobachten, dass es eine Reihe von Banken gab, die von der Finanzkrise so gut wie überhaupt nicht betroffen waren: die Privatbanken. Diejenigen, deren Bankvorstände noch persönlich für die Geschäfte der Bank haften. Denn dort wird noch verantwortlich und mit Verstand gehandelt: Geschäfte, die undurchsichtig sind, die hohes Risiko bei hoher Rendite versprechen, werden vermieden. Verluste haben vor allem die Banken gemacht, deren Management typischerweise kein Verlust treffen kann, deren Manager hins. ihres Gehaltes und ihrer Haftung weitgehend abgesichert sind, und deren Eigentümerstruktur entweder die öffentliche Hand oder ein sehr breiter Aktionärskreis ist: IKB, Hypo Real Estate, Landesbanken, … .